Tại sao người thông minh vẫn đưa ra quyết định tồi?

Kodak từng thống trị ngành nhiếp ảnh toàn cầu. Năm 1975, chính kỹ sư của Kodak - Steven Sasson - phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên. Ban lãnh đạo Kodak đã xem xét công nghệ này nhưng bác bỏ nó, vì họ chỉ tìm kiếm và tin vào dữ liệu chứng minh rằng phim nhựa sẽ không bị thay thế. Họ có đủ bằng chứng ngược lại ngay trước mắt - nhưng không muốn nhìn. Năm 2012, Kodak phá sản.

Isaac Newton được xem là một trong những bộ óc vĩ đại nhất lịch sử nhân loại. Ông xây dựng nền tảng cho cơ học cổ điển, phát minh giải tích và cách mạng hóa vật lý. Nhưng năm 1720, ông tham gia đầu cơ cổ phiếu của South Sea Company. Ban đầu ông mua vào, kiếm lời và bán ra. Sau đó chứng kiến mọi người tiếp tục giàu lên, ông quay lại mua với giá rất cao, khoảng 20.000 bảng Anh - tương đương hàng triệu đô ngày nay. Khi bong bóng vỡ, Newton mất một khoản tiền lớn. Ông đã nói câu nổi tiếng: "Tôi có thể tính được chuyển động của các thiên thể, nhưng không thể tính được sự điên rồ của con người." Ông hiểu toán học hơn bất kỳ ai. Nhưng ông vẫn thua cảm xúc FOMO.

Napoleon Bonaparte là thiên tài quân sự. Ông đánh bại gần như mọi đối thủ ở châu Âu. Chính chuỗi thành công đó tạo nên điểm mù. Năm 1812, ông dẫn hơn 600.000 quân tiến vào nước Nga. Ông tin rằng chiến thuật của mình đủ tốt, chiến thắng trước đây sẽ lặp lại. Ông đánh giá thấp khoảng cách địa lý, mùa đông khốc liệt, chiến thuật tiêu thổ của Nga. Khi chiến dịch kết thúc, chỉ một phần nhỏ quân đội còn sống sót. Năng lực vượt trội đã tạo ra sự tự tin vượt quá thực tế.

Long-Term Capital Management (LTCM) là quỹ đầu tư thành lập năm 1994, quy tụ 2 nhà kinh tế đoạt giải Nobel (Myron Scholes và Robert Merton) cùng nhiều tiến sĩ hàng đầu. Họ dùng mô hình toán học phức tạp để đầu tư và kiếm lợi nhuận khổng lồ trong những năm đầu. Danh tiếng đó khiến họ và cả thị trường tin rằng mô hình của họ là bất bại. Năm 1998, họ vay đòn bẩy cực lớn và đặt cược sai chiều khi khủng hoảng tài chính Nga nổ ra. LTCM mất 4,6 tỷ USD trong vòng vài tháng, suýt kéo sụp cả hệ thống tài chính toàn cầu, và phải được Fed tổ chức giải cứu khẩn cấp.

Thông minh không đồng nghĩa với phán đoán tốt. Thực tế cho thấy, lịch sử đầy rẫy những thiên tài, CEO, giáo sư, nhà khoa học và chính trị gia cực kỳ thông minh nhưng vẫn mắc những sai lầm nghiêm trọng.

Thiên kiến nhận thức

Trên thực tế, người thông minh đôi khi còn dễ bị một số thiên kiến hơn, vì họ giỏi hợp lý hóa quyết định sai thành lý luận nghe có vẻ đúng - hiện tượng này gọi là "motivated reasoning" (lý luận có động cơ). Họ dùng trí thông minh để bảo vệ kết luận đã có sẵn, thay vì để tìm sự thật. 

Vì sao?

Người thông minh thường đọc rộng, biết nhiều, nhưng họ vô thức tìm kiếm thông tin ủng hộ quan điểm mình đã có, và bỏ qua thông tin ngược lại (thiên kiến xác nhận - confirmation bias). 

Thành công trong quá khứ tạo ra cảm giác "mình hiểu rõ mọi thứ", dẫn đến đánh giá thấp rủi ro và bỏ qua lời khuyên từ người khác. Người lãnh đạo CNTT xem mọi thách thức là vấn đề công nghệ. Người lãnh đạo nhân sự xem mọi thứ là vấn đề về con người. Người lãnh đạo tài chính xem mọi thứ là vấn đề về nguồn lực.

Ngay cả người thông minh cũng ra quyết định bằng cảm xúc, trực giác trước, rồi mới dùng lý trí để biện hộ cho quyết định đó, chứ không phải để phân tích thật sự. Khi những người thông minh gặp phải thách thức chuyển đổi không phù hợp với mô hình tư duy của họ, nỗi sợ hãi sẽ xuất hiện ở cấp độ tiềm thức, biểu hiện theo ba cách dễ đoán: Họ hoặc phân tích quá mức để tạo ra ảo tưởng về sự kiểm soát, họ quay trở lại với những gì đã hiệu quả trước đây ngay cả khi bối cảnh đã thay đổi, hoặc họ giao phó những vấn đề liên quan đến con người cho người khác trong khi tập trung vào các khía cạnh kỹ thuật mà họ cảm thấy tự tin. Chuyển đổi thành công đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải hoạt động ngoài vùng thoải mái và chuyên môn của họ. Điều này không chỉ đòi hỏi về mặt trí tuệ; mà còn đe dọa đến bản sắc của họ với tư cách là những người ra quyết định có năng lực và phân tích.

Hơn nữa, IQ cao giúp xử lý thông tin tốt, nhưng không bù đắp được cho việc thiếu kinh nghiệm thực tế, thiếu trí tuệ cảm xúc (EQ), hoặc đang ở trong lĩnh vực hoàn toàn mới. McNamara là Bộ trưởng Quốc phòng Mỹ thời Kennedy và Johnson, tốt nghiệp loại xuất sắc tại Harvard, từng là CEO của Ford. Ông nổi tiếng với tư duy phân tích dữ liệu sắc bén. Tuy nhiên, ông đã đưa ra các chiến lược sai lầm nghiêm trọng trong chiến tranh Việt Nam - đo lường "tiến độ" bằng số lượng thương vong đối phương thay vì hiểu bối cảnh văn hóa, chính trị, và lòng dân. Ông có đủ dữ liệu - nhưng sai loại dữ liệu. Chính McNamara về cuối đời đã thừa nhận trong hồi ký: "Chúng tôi đã sai - sai thảm hại."

Khi căng thẳng, mệt mỏi, hoặc có lợi ích cá nhân liên quan, năng lực phán đoán của tất cả mọi người - kể cả thiên tài - đều suy giảm đáng kể. Hitler có trực giác chính trị sắc bén trong giai đoạn đầu - nhiều tướng lĩnh giỏi nhất của ông ta thừa nhận điều này. Nhưng sau loạt thắng lợi ở châu Âu, ông ta ngày càng hành động dưới áp lực của cái tôi và nỗi ám ảnh hệ tư tưởng. Ông ta quyết định tấn công Liên Xô trong khi vẫn đang chiến đấu ở phía Tây - vi phạm nguyên tắc chiến lược cơ bản nhất: không mở mặt trận hai hướng. Các tướng lĩnh phản đối, nhưng ông ta bác bỏ tất cả. Đây được coi là quyết định quân sự tệ hại nhất thế kỷ 20.

Đặc biệt, hiệu ứng hào quang cũng đúng ở đây. Giỏi trong một lĩnh vực khiến người ta tin rằng mình giỏi trong mọi lĩnh vực, dẫn đến quyết định tự tin thái quá ở những nơi không có chuyên môn. Elizabeth Holmes rất thông minh, xinh đẹp và có sức thuyết phục phi thường. Bà thu hút các tướng lĩnh, chính trị gia, nhà đầu tư hàng đầu vào công ty Theranos. Điều đáng chú ý là không chỉ Holmes sai. Nhiều người cực kỳ thông minh xung quanh bà cũng bị thuyết phục. Điều đó cho thấy người thông minh vẫn có thể trở thành nạn nhân của thiên kiến xác nhận và hiệu ứng hào quang.

Nhiễu

Trong cuốn sách “Nhiễu: Một khiếm khuyết trong phán đoán của con người” của Daniel Kahneman (người đoạt giải Nobel và là giáo sư danh dự tại Đại học Princeton), Olivier Sibony (giáo sư chiến lược tại HEC Paris) và Cass Sunstein, đề cập rằng “nhiễu” (tiếng ồn) hay sự biến động ngẫu nhiên trong các quyết định được đưa ra bởi những người khác nhau: bác sĩ, thẩm phán, nhà quản lý... phổ biến và ảnh hưởng đến tất cả các ngành nghề. Nhưng nhiễu cũng là thứ mà một khi hiểu được, chúng ta có thể chống lại.

Giả sử có một số người đang đưa ra phán đoán về một vật thể hoặc một người. Và trung bình thì họ hoàn toàn đúng, nhưng họ lại có sự khác biệt. Sự khác biệt đó chính là nhiễu, và đó là sự khác biệt không nên tồn tại. Đó là những phán đoán đáng lẽ phải thống nhất, nhưng lại không. Ở đâu có phán đoán, ở đó có nhiễu, và nhiễu nhiều hơn bạn nghĩ.

Nếu bạn cho các bác sĩ X-quang xem lại hình ảnh X-quang mà họ đã xem từ lâu, hoặc thậm chí các nhà khoa học pháp y xem xét các cặp dấu vân tay mà họ đã quyết định là trùng khớp hay không trùng khớp từ trước, thì sẽ có sự thay đổi trong phán đoán của họ từ thời điểm này sang thời điểm khác. Vì vậy, có sự sai lệch giữa người với người và có sự sai lệch bên trong mỗi người.

Họ phân biệt ba nguồn nhiễu. Thứ nhất, nếu chúng ta lấy ví dụ về việc một quan tòa tuyên án, đó là sự khác biệt về độ nghiêm khắc của các bản án nói chung. Thứ hai là sự khác biệt về sở thích trong việc xếp hạng tội phạm hoặc bị cáo. Và thứ ba là sự khác biệt giữa các thẩm phán, chẳng hạn như một thẩm phán có thể nghiêm khắc hơn khi nhiệt độ cao hơn so với khi nhiệt độ thấp, hoặc khi đội bóng đá yêu thích của ông ấy thua hoặc thắng trận đấu ngày hôm trước. Đó là ba nguồn biến động. Nhưng thực tế, nguồn biến động lớn nhất chính là những tính cách phán xét khác nhau của mỗi người.

Sự khác biệt là có thể chấp nhận được. Nó nên nằm trong phạm vi bạn mong đợi. Nhưng nhiều khả năng hơn, bạn sẽ thấy rằng nhiễu thực tế lớn hơn nhiều so với bạn nghĩ và bạn cần phải làm điều gì đó để giải quyết nó.

Cuốn sách đề xuất một số cách thức giảm nhiễu để có quyết định chính xác hơn. Ví dụ trong quy trình đánh giá năng lực hoặc tuyển dụng, cần yêu cầu nhiều người đánh giá. Nếu tuyển dụng, cần yêu cầu nhiều người gặp ứng viên. Nếu đánh giá năng lực, nên sử dụng đánh giá 360 độ để nhiều người cùng nhận xét. 

Quan trọng hơn, phải hệ thống hóa (hay cấu trúc hóa) quy trình. Ví dụ, với tuyển dụng, cần xác định những phẩm chất, kỹ năng nào chúng ta mong đợi ở người này? Mô tả công việc là gì? Và sau đó, đảm bảo rằng mỗi khía cạnh mà bạn sẽ đánh giá ứng viên đều được đánh giá riêng biệt. Vì vậy, mỗi người phỏng vấn ứng viên A sẽ nói rằng A được đánh giá trên N khía cạnh. Đó là cách cấu trúc hóa một cuộc phỏng vấn.

Phong cách tư duy

Nhưng cuốn sách trên cũng đồng ý rằng, để ra quyết định tốt, bản thân người ra quyết định trước tiên phải có năng lực và hiểu rõ vấn đề. Hơn thế, phong cách tư duy mà bạn áp dụng vào một vấn đề cũng có vai trò to lớn. Và phong cách dường như đặc trưng cho những người đưa ra phán đoán tốt nhất trong những câu hỏi mà bạn có thể đánh giá họ, tức là những câu hỏi về phán đoán dự đoán, nơi bạn có thể nhìn lại và thấy ai đúng ai sai, phong cách có vẻ hiệu quả được gọi là tư duy cởi mở chủ động. 

Đó là phong cách của những người thực sự thích thay đổi quan điểm, thích tìm kiếm thông tin có thể chứng minh họ sai, và tự hào thay đổi quan điểm rồi giải thích lý do tại sao họ thay đổi quan điểm vì sự thật đã thay đổi. Đây là một phong cách rất thú vị đối với những người cần đưa ra những phán đoán khó khăn. Họ cảm thấy thoải mái với sự không chắc chắn và tò mò về những quan điểm khác biệt với quan điểm của chính mình.

Nó cũng là một phong cách khó dung hòa với định kiến ​​của chúng ta về lãnh đạo, nơi mà chúng ta hình dung các nhà lãnh đạo là những người quyết đoán, kiên định, tận tâm, biết chính xác mình đang đi đâu và được mọi người muốn đi theo. Vì vậy, đó là một thách thức đối với những người muốn đưa ra những quyết định đúng đắn khi họ ở vị trí lãnh đạo.

Trí thông minh là công cụ. Nó khuếch đại khả năng ra quyết định, nhưng chất lượng quyết định còn phụ thuộc vào tư duy phản biện, sự khiêm tốn nhận thức, và khả năng nhận ra giới hạn của bản thân.

Người ra quyết định tốt nhất thường không phải là người thông minh nhất, mà là người biết mình không biết gì - và xây dựng hệ thống để bù đắp cho những điểm mù đó.

Steve Jobs cũng từng mắc sai lầm lớn. Nhiều người nhớ đến Jobs như một thiên tài. Nhưng khi còn trẻ, ông từng bị sa thải khỏi chính Apple. Một phần nguyên nhân là do ông quá cứng đầu, khó hợp tác, tin vào trực giác của mình đến mức cực đoan. Sau này Jobs thừa nhận rằng trải nghiệm đó đã thay đổi ông. Khi quay lại Apple năm 1997, ông vẫn quyết đoán nhưng biết tập trung và lắng nghe hơn. Rõ ràng, người thông minh có thể học từ sai lầm. Nguy hiểm là người quá thông minh để tin rằng mình có thể sai.

Nhà đầu tư huyền thoại Charlie Munger từng nói một câu rất sâu sắc: "Không phải người thông minh nhất chiến thắng. Mà là người ít ngu ngốc nhất."

Nghe có vẻ hài hước, nhưng đó là một trong những bài học quan trọng nhất về ra quyết định: thành công thường đến không phải từ những quyết định thiên tài, mà từ việc tránh được những sai lầm lớn do chính trí thông minh của mình tạo ra.

Một số nghiên cứu thú vị về vấn đề này bạn có thể tìm đọc thêm trên mạng:

Keith Stanovich, Đại học Toronto (2016): Stanovich phát hiện điều nghịch lý: người có IQ cao không ít thiên kiến xác nhận hơn - thậm chí đôi khi nhiều hơn. Lý do: họ giỏi hơn trong việc xây dựng lập luận bảo vệ quan điểm đã có, nên họ ít khi cảm thấy cần phải xem xét lại. Ông gọi đây là "dysrationalia" - tình trạng IQ cao nhưng tư duy hợp lý thấp. Kết luận gây sốc: IQ và khả năng tư duy phản biện là hai thứ khác nhau hoàn toàn, và hệ thống giáo dục hầu như chỉ đo cái thứ nhất.

Emily Pronin, Đại học Princeton (2002): Pronin cho người tham gia đọc về các loại thiên kiến tâm lý, rồi hỏi: "Bạn bị ảnh hưởng bao nhiêu? Người khác bị ảnh hưởng bao nhiêu?" Kết quả nhất quán: mọi người đều đánh giá bản thân ít thiên kiến hơn mức trung bình - một điều toán học không thể đúng với tất cả mọi người cùng lúc. Đặc biệt hơn: người được cho biết về "bias blind spot" này vẫn tiếp tục mắc nó ngay lập tức sau đó. Biết không giúp bạn thoát khỏi nó.

Philip Tetlock - Dự án Superforecasters (kéo dài 20 năm): Tetlock theo dõi hàng nghìn chuyên gia - nhà kinh tế, nhà khoa học, cố vấn chính phủ - dự đoán các sự kiện địa chính trị và kinh tế trong 20 năm. Kết quả gây sốc: chuyên gia dự đoán không tốt hơn ngẫu nhiên đáng kể. Nhưng một nhóm nhỏ - gọi là "superforecasters" - lại cực kỳ chính xác. Điểm chung của họ không phải IQ hay bằng cấp, mà là: họ sẵn sàng thay đổi ý kiến khi có bằng chứng mới, và họ tư duy theo xác suất thay vì tư duy nhị phân đúng/sai. Một người bình thường với tư duy đúng đắn đánh bại chuyên gia có IQ cao với tư duy cứng nhắc.

Richard Thaler & nhiều nhà nghiên cứu hành vi (thập niên 1980–90): Thaler (sau này đoạt Nobel Kinh tế) nghiên cứu hiệu ứng "chi phí chìm" - xu hướng tiếp tục đầu tư vào thứ đang thất bại vì đã lỡ bỏ nhiều công sức. Điều thú vị: bồ câu và chuột không mắc lỗi này - chúng chuyển hướng ngay khi một lựa chọn không còn hiệu quả. Con người - đặc biệt là người học cao - lại mắc nhiều hơn vì họ gắn bản sắc và cái tôi vào quyết định ban đầu. Trí thông minh tạo ra câu chuyện biện hộ cho sai lầm, trong khi bồ câu đơn giản là... đổi hướng.

David Dunning & Justin Kruger, Cornell (1999): Mọi người biết phần nổi tiếng nhất của nghiên cứu này: người kém năng lực đánh giá quá cao bản thân. Nhưng phần thường bị bỏ qua: người thực sự giỏi có xu hướng đánh giá thấp khả năng của mình, vì họ cho rằng những gì họ thấy dễ thì người khác cũng thấy vậy. Hệ quả thực tế: trong các tổ chức, người có năng lực nhất thường ít tự đề xuất bản thân nhất, trong khi người kém năng lực lại tự tin ứng tuyển vào vị trí cao hơn khả năng. Tổ chức thường vô tình chọn sai người.

Stanovich & West (2000) - phân tích tổng hợp hàng chục nghiên cứu: Hai nhà tâm lý học này phân tích lại hàng chục nghiên cứu và phát hiện: IQ giải thích chưa đến 20–25% sự khác biệt trong chất lượng quyết định thực tế của con người. Phần còn lại đến từ "thinking dispositions" - thói quen tư duy như: có cân nhắc nhiều góc nhìn không, có tìm bằng chứng phản bác không, có đặt câu hỏi về giả định không. Đây là những thứ có thể học được - nhưng không được dạy trong trường.

Hầu hết các nghiên cứu đều dẫn đến cùng một kết luận không thoải mái: Biết về các thiên kiến không giúp bạn tránh chúng. Chỉ có thói quen tư duy chủ động, và sự khiêm tốn thực sự mới có tác dụng.

Nghiên cứu của Pronin thậm chí cho thấy: đọc bài viết này xong, bạn sẽ nghĩ "đúng, người khác cần học điều này" - và đó chính xác là lúc thiên kiến đang hoạt động.