Thời đại BANI: Khi lãnh đạo không còn bản đồ để dẫn đường

Khi Nadella nhận chức CEO Microsoft năm 2014, công ty đang trong quỹ đạo suy tàn có hệ thống. Văn hóa "stack ranking" - đánh giá và loại bỏ nhân viên theo đường cong chuẩn - đã biến Microsoft thành nơi mà mọi người cạnh tranh để làm người khác thất bại thay vì cộng tác để tạo ra giá trị.

Điều ông làm không phải là điều hầu hết CEO sẽ làm. Ông không bắt đầu bằng chiến lược. Ông bắt đầu bằng câu hỏi: "Chúng ta tồn tại để làm gì?" Và ông trả lời bằng cách thay đổi câu chuyện từ "Windows ở khắp mọi nơi" thành "Trao quyền cho mọi người và tổ chức trên hành tinh để đạt được nhiều hơn."

Nghe có vẻ như PR. Nhưng ông thực thi nó một cách nhất quán qua những quyết định rất cụ thể và rất tốn kém:

• Đưa Office lên iOS và Android - điều mà Microsoft cũ xem là phản bội
• Mua LinkedIn, GitHub - đặt cược vào hệ sinh thái, không phải sản phẩm đơn lẻ
• Đầu tư vào OpenAI khi AI vẫn còn bị xem là viển vông
• Xây dựng Azure trên nền tảng open source - thứ Microsoft từng gọi là "ung thư"

Nadella không có bản đồ. Cloud computing, AI, open source ecosystem - không ai biết thứ nào sẽ thắng khi ông bắt đầu. Ông đặt nhiều cược nhỏ, học nhanh, và mở rộng những gì hoạt động.

Nhưng quan trọng hơn: ông thay đổi cách tổ chức học hỏi. Từ "know-it-all culture" sang "learn-it-all culture". Đây không phải thay đổi chiến lược - đây là thay đổi năng lực học hỏi của toàn tổ chức. Và trong BANI, đó mới là lợi thế bền vững. Ông dạy giới lãnh đạo nói chung một bài học cốt lõi trong thời đại BANI: Thay đổi văn hóa học hỏi quan trọng hơn thay đổi chiến lược. Chiến lược đúng hôm nay sẽ sai ngày mai. Nhưng tổ chức học nhanh sẽ tìm ra chiến lược đúng của ngày mai nhanh hơn đối thủ.

Jensen Huang đang nổi lên như một ông vua mới của Thung Lũng Silicon. Ông là một trường hợp thành công lạ ở Mỹ, vì phần lớn nhờ kiên định với một hướng đi khi toàn thị trường không nhìn thấy giá trị của nó.

NVIDIA bắt đầu làm GPU cho gaming. Huang nhìn thấy tiềm năng của parallel computing cho những bài toán khác - AI, khoa học, mô phỏng - từ nhiều năm trước khi thị trường xác nhận. Ông đầu tư vào CUDA (nền tảng lập trình GPU) từ năm 2006, khi không ai hỏi đến. Phần lớn thập kỷ 2010, NVIDIA bị xem là công ty gaming với tham vọng kỳ lạ. Rồi deep learning bùng nổ - và NVIDIA đã ở đó, với hạ tầng được xây dựng suốt một thập kỷ.

Ông quá may mắn? Không hẳn.

Huang hiểu sâu về bản chất của toán học và computing. Ông không đoán mò - ông nhìn thấy rằng nhiều bài toán quan trọng nhất của thế kỷ 21 đều là bài toán parallel computing. Đây là tư duy hệ thống, không phải trực giác. Trong thế giới phi tuyến, lợi thế lớn nhất đến từ việc đặt cược vào điều đúng trước khi thị trường xác nhận - và đủ kiên nhẫn để giữ cược đó khi không có ai đồng ý. Điều này đòi hỏi hiểu biết sâu, không phải dũng cảm mù quáng.

Kodak và Fujifilm đối mặt với cùng một thách thức: kỹ thuật số đang giết chết phim ảnh. Cùng thời điểm. Cùng quy mô. Cùng mức độ gián đoạn.

Kodak sụp đổ. Fujifilm không những sống sót mà còn thịnh vượng - bằng cách chuyển hóa sang dược phẩm, mỹ phẩm, thiết bị y tế, vật liệu tiên tiến.

Tại sao?

Kodak biết kỹ thuật số sẽ đến - họ chính là người phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số năm 1975. Vấn đề không phải là thiếu thông tin hay thiếu công nghệ. Vấn đề là lãnh đạo Kodak không thể tưởng tượng một Kodak không bán phim. Mô hình kinh doanh đã trở thành bản sắc. Và khi bản sắc bị đe dọa, não người phản ứng như thể sự tồn tại bị đe dọa - từ chối thông tin, hợp lý hóa sự trì hoãn, tìm kiếm lý do tại sao "lần này khác".

Fujifilm, dưới sự lãnh đạo của Shigetaka Komori, đặt câu hỏi khác: "Chúng ta thực sự giỏi gì?", chứ không phải "Chúng ta đang bán gì?" Câu trả lời: hóa học chính xác, xử lý vật liệu ở cấp độ phân tử, quản lý màu sắc tinh vi. Những năng lực này có thể áp dụng cho dược phẩm, màn hình LCD, da người - không chỉ cho phim ảnh.

Thất bại lớn nhất trong BANI không đến từ thiếu thông tin - mà từ việc để mô hình kinh doanh hiện tại trở thành bộ lọc chặn thông tin đó. Khi sự tồn tại của tổ chức và sự tồn tại của mô hình kinh doanh được đồng nhất với nhau - đó là lúc nguy hiểm nhất.

Nokia năm 2007 có 40% thị phần điện thoại di động toàn cầu. iPhone ra đời. Và Nokia sụp đổ chỉ trong vài năm. Câu chuyện thường được kể là Nokia bị Apple đánh bại về công nghệ. Nhưng nghiên cứu sâu hơn cho thấy câu chuyện phức tạp hơn và đáng lo hơn nhiều.

Nokia biết smartphone là tương lai. Họ có prototype touchscreen từ trước iPhone. Kỹ sư của họ nhìn thấy vấn đề đang đến. Nhưng thông tin đó không bao giờ đến được tai lãnh đạo cấp cao theo cách có thể tạo ra hành động.

Tại sao?

Văn hóa nội bộ Nokia đã tạo ra môi trường mà mang tin xấu lên cấp trên là nguy hiểm cho sự nghiệp. Lãnh đạo cấp trung lọc thông tin để tự bảo vệ mình. Lãnh đạo cấp cao nhận được bức tranh đẹp hơn thực tế.

Đây là vòng lặp chết: Lãnh đạo cấp cao lo lắng về cạnh tranh → tạo áp lực lên cấp dưới → cấp dưới sợ hãi → báo cáo tốt hơn thực tế → lãnh đạo cấp cao nhận được thông tin sai → ra quyết định sai → vòng lặp tiếp tục. 

Trong BANI, thông tin là vũ khí sống còn. Nhưng thông tin chỉ đến được tay người ra quyết định nếu văn hóa tổ chức cho phép sự thật được nói. Nhà lãnh đạo tạo ra môi trường mà người ta sợ nói thật - về cơ bản đang tự bịt mắt mình trong thế giới đang thay đổi nhanh.

Lãnh Đạo Trong Thời Đại BANI

Hầu hết các cuộc thảo luận về lãnh đạo trong BANI đều bắt đầu bằng danh sách kỹ năng cần có. Nhưng có một điều căn bản hơn cần thừa nhận: Không có bản đồ không phải là vấn đề cần giải quyết, đó là điều kiện thường trực cần học cách sống cùng.

Nhà lãnh đạo nào cố tạo ra "bản đồ mới" để thay thế bản đồ cũ - người đó đang giải quyết sai vấn đề. Câu hỏi đúng không phải "Bản đồ mới trông như thế nào?" mà là "Làm sao dẫn dắt khi không có bản đồ - và không bao giờ có?"

Không có bản đồ cũng có nhiều lợi thế. Tuy nhiên, đây là phần phản trực giác - và thường bị bỏ qua.

Sự bất định là sân chơi bình đẳng. Khi có bản đồ rõ ràng, lợi thế thuộc về người có nhiều nguồn lực hơn, nhiều dữ liệu lịch sử hơn, nhiều kinh nghiệm hơn. Kẻ mạnh thắng vì họ biết đường. Khi không có bản đồ, kinh nghiệm trở thành gánh nặng ngang bằng tài sản. Tổ chức nhỏ, linh hoạt có thể thử nghiệm và xoay trục nhanh hơn tập đoàn khổng lồ đang bảo vệ mô hình cũ. Nhà lãnh đạo trẻ không bị "nhiễm" bởi thành công trong quá khứ có thể nhìn thực tại mới không bị méo. Thị trường mới nổi không có hạ tầng cũ để bảo vệ - đây là lý do Đông Nam Á đi thẳng lên mobile banking mà không qua giai đoạn ATM. Lợi thế lớn nhất trong BANI không phải là biết nhiều hơn - mà là không bị ràng buộc bởi cái đã biết.

Khủng hoảng cũng buộc sự thật ra ngoài ánh sáng. Trong môi trường ổn định, tổ chức có thể che giấu những vấn đề cấu trúc sâu xa dưới lớp vận hành trơn tru. BANI xé toang lớp che phủ đó. Nhà lãnh đạo giỏi nhìn thấy đây là cơ hội cải tổ mà bình thường không ai cho phép. Covid buộc hàng ngàn tổ chức số hóa trong 3 tháng - thứ họ trì hoãn 10 năm. Khủng hoảng tài chính lộ ra những mô hình kinh doanh không thực sự tạo ra giá trị. Gián đoạn chuỗi cung ứng buộc các công ty xây dựng lại quan hệ đối tác mà lẽ ra phải làm từ lâu. Nhà lãnh đạo trong BANI có lợi thế của mệnh lệnh thay đổi - thứ không thể có trong thời bình.

Tốc độ học hỏi trở thành lợi thế cạnh tranh vĩnh viễn. Khi không có bản đồ, năng lực quan trọng nhất không phải là biết đường - mà là học đường nhanh nhất. Đây là lợi thế bền vững hơn bất kỳ chiến lược cụ thể nào, vì chiến lược đúng hôm nay có thể sai sau 6 tháng, nhưng tổ chức học nhanh sẽ tìm ra chiến lược đúng của 6 tháng sau nhanh hơn đối thủ. Nhà lãnh đạo nào xây dựng được văn hóa học hỏi liên tục - người đó không cần bản đồ, vì tổ chức của họ tự vẽ bản đồ trong khi đi.

Còn khó khăn?

Áp lực tâm lý chưa có tiền lệ là khó khăn ít được thảo luận nhất, vì nó liên quan đến bản thân nhà lãnh đạo, không phải tổ chức. Lãnh đạo truyền thống được đào tạo để biết câu trả lời, hoặc ít nhất là trông như biết. Trong BANI, không biết là trạng thái thường trực, không phải tạm thời. Nhưng cấp dưới, cổ đông, thị trường vẫn kỳ vọng nhà lãnh đạo biết. Khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế tạo ra áp lực giả vờ - và giả vờ trong bóng tối thì nguy hiểm hơn không biết trong ánh sáng. Nhiều nhà lãnh đạo thất bại trong BANI không phải vì quyết định sai, mà vì không chịu được trạng thái mơ hồ kéo dài và đưa ra quyết định sớm hơn cần thiết để thoát khỏi cảm giác không chắc chắn.

Mất đi điểm neo đánh giá là một khó khăn khác. Trong môi trường có bản đồ, nhà lãnh đạo biết mình đang đi đúng hay sai vì có điểm tham chiếu: kế hoạch, benchmark, tiền lệ ngành. Trong BANI, kế hoạch 5 năm trở thành tài liệu lịch sử ngay khi được phê duyệt; benchmark ngành có thể phản ánh mô hình đang chết, không phải tương lai; tiền lệ từ thế giới tuyến tính không áp dụng được vào thế giới phi tuyến. Nhà lãnh đạo mất neo - và điều nguy hiểm nhất không phải là không có neo, mà là bám vào neo giả (số liệu trông có vẻ ổn định nhưng không đo đúng thứ quan trọng).

Có một nghịch lý lãnh đạo trong thời đại BANI - đây là căng thẳng không thể giải quyết hoàn toàn - chỉ có thể quản lý: tổ chức cần định hướng rõ ràng, nhưng thực tại không cho phép chắc chắn; cần hành động nhanh, nhưng lại đòi hỏi phản tư sâu; cần nhất quán để tạo tin tưởng, nhưng cũng cần linh hoạt để thích nghi; cần phân quyền để nhanh nhẹn, nhưng cũng cần kiểm soát để tránh hỗn loạn. Chưa có công thức giải quyết những căng thẳng này. Nhà lãnh đạo BANI phải học cách sống trong căng thẳng thay vì tìm cách loại bỏ nó.

Quản lý con người đang lo âu là một thách thức to lớn khác của lãnh đạo. Chữ "A" - Anxious - không chỉ là đặc điểm của thị trường. Đó là trạng thái của đội ngũ. Và con người lo âu thì ra quyết định tệ hơn, sáng tạo ít hơn, cộng tác khó hơn, có khuynh hướng thích tìm kiếm sự chắc chắn giả hơn là đối mặt với bất định thật. Nhà lãnh đạo phải vừa dẫn dắt chiến lược vừa quản lý tâm lý tập thể - hai công việc đòi hỏi kỹ năng rất khác nhau, thường xung đột về thời gian và nguồn lực cảm xúc.

Kiến thức quản trị truyền thống còn dùng được không?

Những kỹ năng lãnh đạo vốn luôn được dạy trong các trường kinh doanh đang được chia làm ba nhóm:

NHÓM 1: Vẫn còn nguyên vẹn giá trị, thậm chí quan trọng hơn

Tư duy hệ thống (Systems Thinking)

Thế giới BANI là thế giới của hệ thống phức tạp. Khả năng nhìn thấy vòng phản hồi, điểm đòn bẩy, hệ quả bậc hai... không bao giờ lỗi thời. Trên thực tế, đây là nền tảng nhận thức quan trọng hơn bao giờ hết.

Văn hóa tổ chức 

Con người vẫn là con người. Nhu cầu thuộc về, ý nghĩa, tin tưởng... không thay đổi. Nhà lãnh đạo xây dựng văn hóa mạnh tạo ra khả năng phục hồi (resilience) tự nhiên trước sốc BANI.

Giao tiếp trong khủng hoảng 

Bao giờ cũng cần. Trong BANI, cần nhiều hơn và thường xuyên hơn.

Đạo đức lãnh đạo 

Trong thế giới giòn vỡ, tổ chức thiếu nền tảng đạo đức sụp đổ nhanh và toàn diện hơn. Đây không phải soft skill, đây là yếu tố sống còn.

NHÓM 2: Cần cập nhật sâu, không thể dùng nguyên bản

Lập kế hoạch chiến lược (Strategic Planning)

Bản gốc: Phân tích → Dự báo → Kế hoạch 3-5 năm → Thực thi

Trong BANI: Dự báo không còn đáng tin. Kế hoạch dài hạn chi tiết trở thành ảo tưởng.

Cần cập nhật thành: Chiến lược như thực hành liên tục (Strategy as Practice), gồm định hướng rõ ràng + kịch bản thay thế + điểm quyết định (decision triggers) thay vì mốc thời gian cố định.

Leadership Style Models (Situational, Transformational...)

Bản gốc: Nhà lãnh đạo đọc tình huống → chọn phong cách phù hợp

Trong BANI: "Tình huống" thay đổi nhanh đến mức không kịp đọc. Và nhiều tình huống BANI không có trong taxonomy truyền thống.

Cần cập nhật thành: Lãnh đạo như nền tảng nhận dạng - không phải tôi làm gì mà là tôi là ai khi mọi thứ thay đổi. Sự nhất quán đến từ giá trị, không phải phong cách.

KPIs và Quản lý hiệu suất

Bản gốc: Đặt mục tiêu → đo lường → đánh giá → thưởng phạt

Trong BANI: KPI đo kết quả của thế giới cũ. Trong thế giới phi tuyến, đạt KPI có thể đi kèm với việc bỏ lỡ tín hiệu quan trọng hơn.

Cần cập nhật thành: Leading indicators + Learning metrics để đo khả năng học hỏi và thích nghi, không chỉ đo kết quả đầu ra.

NHÓM 3: Cần bỏ hoặc đảo ngược hoàn toàn

Đo lường bằng "Best Practice"

Trong thế giới ổn định: sao chép thực hành tốt nhất là con đường ngắn nhất đến thành công.

Trong BANI: "Best practice" là ảnh chụp của quá khứ. Công ty đang dẫn đầu hôm nay có thể đang làm đúng thứ sẽ giết chết họ vào ngày mai. Xerox là "best practice" về quản lý công nghệ cho đến khi không phải nữa. Blockbuster là "best practice" về chuỗi bán lẻ giờ đã sụp đổ. Trong BANI, best practice của ngành là nơi cuối cùng nên nhìn vào để tìm hướng đi.

Mô hình ra quyết định tuyến tính (Rational Decision Making)

Bản gốc: Thu thập đủ thông tin → phân tích → chọn phương án tối ưu → thực thi

Trong BANI: Với hệ phi tuyến, "đủ thông tin" không bao giờ đến. Chờ đợi thêm thông tin thường là quyết định tệ nhất.

Thay thế bằng: Khung Cynefin (Dave Snowden) phân loại tình huống theo độ phức tạp và áp dụng cách tiếp cận khác nhau: từ "sense → categorize → respond" cho tình huống đơn giản đến "probe → sense → respond" cho tình huống phức tạp.

Nhà lãnh đạo BANI thực sự cần gì?

Không phải danh sách kỹ năng mới. Mà là sự chuyển dịch căn bản trong cách hiểu vai trò lãnh đạo:

Lãnh đạo cũ:  Người biết đường → chỉ đường → đội ngũ đi theo
Lãnh đạo BANI: Người tạo điều kiện → đội ngũ cùng tìm đường → học trong khi đi

Ba năng lực cốt lõi không thể thiếu:

• Chịu đựng được sự mơ hồ (Tolerance for Ambiguity): Không phải vô cảm, mà là vẫn hành động hiệu quả dù chưa chắc chắn. Đây là năng lực tâm lý, không phải kỹ năng quản lý.
• Tư duy đảo ngược (Inversion Thinking): Thay vì hỏi "Làm sao để thành công?", họ sẽ hỏi "Điều gì sẽ chắc chắn giết chết chúng ta?" Trong thế giới giòn vỡ, tránh thảm họa thường quan trọng hơn tối ưu hóa thành công.
• Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải câu trả lời: Nhà lãnh đạo BANI giỏi không phải người có câu trả lời hay nhất, mà là người đặt câu hỏi khiến tổ chức nhìn thấy thực tại rõ hơn. Sức mạnh lãnh đạo dịch chuyển từ biết sang hỏi đúng.

Nhà lãnh đạo truyền thống giống thuyền trưởng với hải đồ - biết rõ mình ở đâu, đích đến ở đâu, con đường nào an toàn nhất.

Nhà lãnh đạo BANI giống thủy thủ đi biển bằng vì sao - không có bản đồ chi tiết, nhưng có la bàn giá trị không thay đổi, khả năng đọc tín hiệu từ môi trường liên tục, đội ngũ tin tưởng đủ để cùng đối mặt với bất định, và sự khiêm tốn để biết rằng đại dương luôn lớn hơn con thuyền. 

Trong BANI, không ai có bản đồ. Lợi thế thuộc về người học cách đi mà không cần bản đồ, và giúp người khác làm điều tương tự.

Trường lớp đào tạo lãnh đạo còn giá trị không?

Trong thế giới mà AI có thể tóm tắt bất kỳ framework nào trong 5 giây, giá trị của việc ngồi 3 ngày để học Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter (Five Forces) gần như bằng không.

Phần lớn chương trình đào tạo lãnh đạo hiện nay đang bán bản đồ của thế giới cũ với giá của thế giới mới. Không phải vì người dạy kém. Không phải vì nội dung vô nghĩa. Mà vì cấu trúc của việc học - cách trường lớp được thiết kế, cách kiến thức được đóng gói và truyền đạt - phần lớn vẫn là mô hình của thế kỷ 20 áp vào vấn đề của thế kỷ 21.

Đây là điểm khởi đầu để nhìn thẳng vào câu hỏi. Không thể trả lời "có còn giá trị không" nếu không phân biệt rõ đang nói về loại chương trình nào.

Loại 1: MBA và các chương trình học thuật dài hạn

Cái họ bán: Khung tư duy toàn diện, mạng lưới quan hệ, chứng chỉ được thị trường công nhận.

Cái họ thực sự tốt: Tư duy phân tích, ngôn ngữ chung của kinh doanh, tiếp xúc với đa dạng ngành và góc nhìn, thời gian thoát khỏi vận hành để suy nghĩ.

Cái họ không dạy được: Phán đoán trong tình huống mơ hồ, dẫn dắt con người thực với cảm xúc thực, đối mặt với thất bại ở quy mô tổ chức.

Vấn đề cốt lõi: MBA được thiết kế để đào tạo người quản lý giỏi trong hệ thống ổn định, thông qua phân tích case study của quá khứ, tối ưu hóa trong điều kiện đã biết. Nhưng BANI không phải case study, nó là thực tại đang diễn ra mà chưa ai có đáp án.

Loại 2: Chương trình phát triển lãnh đạo ngắn hạn (Executive Education)

Cái họ bán: Cập nhật nhanh, framework mới, networking với người cùng cấp.

Thực tế: Chất lượng dao động cực lớn. Một số chương trình của Harvard, INSEAD, IMD thực sự buộc người tham gia đối mặt với những câu hỏi khó về bản thân và tổ chức. Phần lớn còn lại là packaging đẹp của nội dung không thay đổi nhiều trong 20 năm. 

Cách đơn giản nhất để nhận biết chương trình tốt: đặt câu hỏi khó cho học viên, tạo ra sự khó chịu có chủ đích, peer learning là trung tâm, đánh giá thực tế tổ chức của học viên, không có "best practices".

Ngược lại, chương trình tệ sẽ cung cấp câu trả lời sẵn, làm học viên cảm thấy được xác nhận, giảng viên là trung tâm, case study của người khác, đầy "best practices".

Loại 3: Coaching và Mentoring 1-1

Đây là loại ít được gọi là "đào tạo" nhất, nhưng lại có bằng chứng hiệu quả cao nhất cho lãnh đạo cấp cao. 

Lý do: Coaching không truyền đạt kiến thức, nó tạo ra phản tư có cấu trúc. Và phản tư có cấu trúc chính xác là thứ nhà lãnh đạo bận rộn không bao giờ tự làm được.

Loại 4: Cộng đồng thực hành (Communities of Practice)

Nhóm các nhà lãnh đạo cùng ngành hoặc khác ngành gặp nhau định kỳ, không phải để học lý thuyết mà để xử lý vấn đề thực đang gặp phải.

Trong BANI, đây có thể là hình thức học hiệu quả nhất, vì nó học từ thực tại đang diễn ra, không phải từ quá khứ đã đóng gói.

Vậy trường lớp còn giá trị không?

Câu trả lời thẳng thắn: Có. Nhưng không phải vì lý do mà họ quảng cáo.

Thứ nhất, nó tạo ra khoảng trắng (White Space). Nhà lãnh đạo trong BANI chìm đắm trong vận hành. Não không có thời gian xử lý thông tin ở tầng sâu. Trường lớp, dù nội dung có tệ đến đâu, buộc người ta thoát khỏi inbox, họp hành, và ngồi yên đủ lâu để suy nghĩ. Đây nghe có vẻ đơn giản. Nhưng với nhiều lãnh đạo cấp cao, đây là thứ không thể tự tạo ra mà không có áp lực bên ngoài.

Thứ hai, nó tạo ra va chạm với góc nhìn khác. Trong tổ chức, mọi người thường nói những gì lãnh đạo muốn nghe. Trong lớp học, không ai có quan hệ quyền lực với nhau. Một CEO từ ngành bán lẻ ngồi cạnh một lãnh đạo từ y tế, cạnh một người từ fintech - và họ không đồng ý với nhau về một vấn đề - đây là dữ liệu thực mà không sách giáo khoa nào cung cấp được.

Thứ ba, có ngôn ngữ chung để xử lý phức tạp. Framework không phải để có câu trả lời, mà để có ngôn ngữ chính xác hơn khi thảo luận về vấn đề phức tạp. Nếu cả đội ngũ hiểu Cynefin, Systems Thinking, hay OODA Loop, họ có thể nói chuyện về bất định theo cách hiệu quả hơn. Đây là giá trị thực.

Nhưng đây là những thứ mà giáo dục kinh doanh truyền thống đã và đang đánh mất: 

• Kiến thức nội dung: AI làm việc này tốt hơn bất kỳ giáo viên hay sách giáo khoa nào. 
• Chứng chỉ (như dấu hiệu của năng lực): Ngày càng ít tổ chức đánh giá năng lực lãnh đạo qua bằng cấp. Kết quả thực tế và track record thay thế credential. 
• "Best practice" của ngành: Như đã phân tích, đây là thứ nguy hiểm hơn là hữu ích trong BANI.

Vậy, một nhà lãnh đạo đã dày dạn có cần đi học không?

Câu hỏi này cần được hỏi theo cách khác trước khi trả lời. Câu hỏi đúng hơn là: Người đó đang học liên tục theo cách nào, dù có hay không có trường lớp?

Bởi vì trong BANI, câu hỏi không phải "Có cần đi học không?" mà là "Có đang học không?" Và học không nhất thiết xảy ra trong lớp học.

Gần đây, người ta phân loại ra ba kiểu nhà lãnh đạo dày dạn và mối quan hệ của họ với trường lớp:

Kiểu 1: Thành công đã đóng kín tư duy

Đây là kiểu phổ biến và nguy hiểm nhất. Họ được đưa lên vị trí lãnh đạo vì làm đúng những thứ đã hoạt động. Và chính vì vậy, não họ đã tự động kết luận: "Cách tôi làm là đúng."

Với kiểu này, trường lớp là cần thiết, không phải để học kiến thức mới, mà để được đặt vào môi trường buộc họ phải nghi ngờ bản thân. Vấn đề là họ thường là người ít muốn đi nhất.

Dấu hiệu nhận biết:

• Thường kết thúc cuộc tranh luận bằng "Tôi đã làm việc này 20 năm"
• Giải thích thất bại bằng yếu tố bên ngoài, không bao giờ bằng giả định sai
• Đội ngũ không dám bất đồng thẳng thắn

Kiểu 2: Đang học liên tục nhưng không có cấu trúc

Họ đọc nhiều, quan sát nhiều, suy nghĩ nhiều. Nhưng học theo kiểu tích lũy ngẫu nhiên, không có hệ thống kiểm tra xem mình đang học đúng hay đang xác nhận thiên kiến của mình.

Với kiểu này, không cần trường lớp theo nghĩa truyền thống, nhưng cần một người đủ độc lập để thách thức suy nghĩ của họ - coach giỏi, advisory board thực sự độc lập, hoặc peer group không có quan hệ quyền lực.

Kiểu 3: Đang học liên tục với cấu trúc tốt

Họ có phản tư có hệ thống, chủ động tìm kiếm bằng chứng phủ nhận, xây dựng được môi trường mà người xung quanh nói thật với họ.

Với kiểu này, trường lớp truyền thống có rất ít giá trị tăng thêm. Thời gian đó dùng vào peer learning, coaching chuyên sâu, hoặc thực nghiệm trực tiếp sẽ có giá trị hơn nhiều.

Nhưng vẫn có một điểm mù mà kinh nghiệm không tự vá được, dù nhà lãnh đạo thuộc kiểu nào.

Kinh nghiệm dạy ta về thế giới đã tồn tại. Nhưng trong BANI, thế giới quan trọng nhất là thế giới chưa tồn tại.

Một nhà lãnh đạo 25 năm kinh nghiệm trong ngành bán lẻ truyền thống có hiểu biết sâu sắc về ngành đó, nhưng chính độ sâu đó có thể là rào cản để hiểu tại sao mô hình ngành đang bị phá vỡ hoàn toàn. Kodak có những kỹ sư giỏi nhất về phim ảnh, và chính họ là người phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số. Nhưng kinh nghiệm thành công với phim ảnh đã không cho phép tổ chức chấp nhận cái mà chính mình tạo ra.

Đây không phải vấn đề thiếu kiến thức, đây là vấn đề kinh nghiệm trở thành bộ lọc nhận thức, và bộ lọc đó chặn những tín hiệu quan trọng nhất từ thực tại mới.

Như vậy, không phải câu hỏi "Có nên đi học không?", mà là "Đang thiếu gì mà việc học có thể lấp đầy?" Và từ đó, có thể thiết kế hành trình học phù hợp hơn là mặc định vào một chương trình đóng gói sẵn.

Nếu thiếu phản tư có cấu trúc, coaching 1-1 với người không có lợi ích liên quan đến quyết định của bạn.

Nếu thiếu va chạm với góc nhìn khác, peer group với lãnh đạo từ ngành và bối cảnh hoàn toàn khác.

Nếu thiếu tư duy hệ thống, đọc trực tiếp từ nguồn gốc, không phải qua sách tóm tắt. Meadows, Snowden, Taleb - không phải sách "5 bài học từ...".

Nếu đang bị bẫy bởi kinh nghiệm ngành, dành thời gian thực sự - không phải tham quan - với những người đang phá vỡ ngành đó từ bên ngoài.

Nếu đội ngũ không dám nói thật, đây không phải vấn đề có thể giải quyết bằng trường lớp. Đây là vấn đề văn hóa tổ chức cần xử lý từ bên trong.

Kinh nghiệm là điều kiện cần để được đưa lên làm lãnh đạo, nhưng cũng là thứ có thể phản bội nhà lãnh đạo trong BANI nhanh nhất. Không phải vì kinh nghiệm vô dụng. Mà vì kinh nghiệm cho ta biết cách đi trong địa hình quen thuộc. BANI liên tục tạo ra địa hình chưa từng tồn tại. Khoảng cách giữa hai thứ đó - và khả năng nhận ra khoảng cách đó - mới là năng lực lãnh đạo quan trọng nhất.

Nhà lãnh đạo không cần trường lớp để được dạy. Họ cần môi trường học - dù hình thức là gì - đủ an toàn để thừa nhận không biết, đủ thách thức để không tự mãn, và đủ liên tục để theo kịp tốc độ thay đổi của thực tại.

Trong BANI, học không phải giai đoạn trong cuộc đời. Học là cách tồn tại.

Chúng ta đã công bằng với KINH NGHIỆM và LỊCH SỬ?

Có một xu hướng trí tuệ rất phổ biến hiện nay - đặc biệt trong các cuộc thảo luận về BANI, disruption, tương lai - là lãng mạn hóa sự mới mẻ và xem nhẹ sự tích lũy.

Nói "kinh nghiệm là bản đồ của quá khứ" mà không đặt câu hỏi ngược lại - cái gì thay thế nó? - là một lập luận chưa hoàn chỉnh. Và lập luận chưa hoàn chỉnh, dù nghe có vẻ sắc sảo, vẫn là lập luận sai.

Kinh nghiệm và Lịch sử là gì?

Kinh nghiệm không phải là ký ức về sự kiện. Kinh nghiệm là mẫu hình đã được kiểm nghiệm bằng hậu quả thực. Khi một nhà lãnh đạo nói "Tôi đã thấy điều này trước đây" - họ không chỉ đang nhớ lại một sự kiện. Họ đang kích hoạt một hệ thống nhận dạng mẫu hình được rèn giũa qua nhiều vòng thử-sai-điều chỉnh, với chi phí thực - tiền thực, thời gian thực, mối quan hệ thực, thất bại thực.

Lịch sử không phải là danh sách sự kiện đã qua. Lịch sử là kho lưu trữ lớn nhất của nhân loại về những gì xảy ra khi con người làm những điều nhất định trong những điều kiện nhất định. Không có phòng thí nghiệm nào có thể tái tạo quy mô đó. 

Kinh nghiệm và Lịch sử cung cấp những gì?

Chúng cung cấp nhận dạng mẫu hình ở tầng sâu. Thế giới BANI thay đổi ở bề mặt - công nghệ, thị trường, địa chính trị. Nhưng ở tầng sâu hơn, bản chất con người không thay đổi. Đó là cách con người phản ứng với nỗi sợ hãi, cách quyền lực làm méo mó phán đoán, cách tổ chức tự bảo vệ mình khỏi thay đổi cần thiết, cách bong bóng hình thành - dù là hoa tulip năm 1637, dot-com năm 2000, hay crypto năm 2021. Những mẫu hình này lặp lại không phải vì lịch sử sao chép chính xác, mà vì động lực tâm lý và xã hội tạo ra chúng không thay đổi. Nhà lãnh đạo có kinh nghiệm nhận ra mẫu hình ở dạng mới - người không có kinh nghiệm phải học lại bài học đó bằng cái giá của chính mình. Nassim Taleb - người được trích dẫn nhiều trong các cuộc thảo luận về BANI - xây dựng toàn bộ tư tưởng của mình từ lịch sử thị trường tài chính, từ lịch sử y học, từ lịch sử các nền văn minh. Ông không chối bỏ lịch sử. Ông đọc lịch sử sâu hơn hầu hết mọi người.

Kinh nghiệm và lịch sử còn là bộ lọc tín hiệu trong biển nhiễu. Một trong những thách thức lớn nhất của BANI là phân biệt tín hiệu thực với nhiễu. Và đây chính xác là nơi kinh nghiệm có giá trị không thể thay thế. Người không có kinh nghiệm thấy mọi sự kiện đều quan trọng như nhau, vì họ không có bộ lọc. Người có kinh nghiệm biết "Tôi đã thấy loại biến động này trước đây - nó thường không dẫn đến điều gì đáng kể" hoặc ngược lại, "Cái này trông bình thường nhưng có gì đó khác - tôi đã thấy tiền thân của nó năm X." Khả năng phân biệt này không thể học từ sách. Nó được xây dựng qua vô số lần đánh giá sai, điều chỉnh, và quan sát hậu quả.

Kinh nghiệm và lịch sử cũng là nền tảng để biết khi nào quy tắc không còn áp dụng. Chỉ người hiểu sâu quy tắc mới có thể nhận ra khi nào quy tắc đó bị phá vỡ một cách có nghĩa lý. Warren Buffett hiểu sâu đến mức nào các nguyên tắc đầu tư giá trị. Chính sự hiểu biết đó cho phép ông nhận ra khi nào cần đứng ngoài và khi nào cần hành động khác thường. Người không hiểu nguyên tắc sẽ không biết mình đang phá vỡ quy tắc hay chỉ đang may mắn. Picasso học vẽ hàn lâm nghiêm túc trong nhiều năm trước khi phá vỡ quy tắc và tạo ra Cubism. Không phải ngẫu nhiên. Ông phá vỡ quy tắc từ sự hiểu biết sâu sắc, không phải từ sự thiếu hiểu biết.

Rõ ràng, kinh nghiệm không phải kẻ thù. Kinh nghiệm được đóng băng mới là kẻ thù.

Sự khác biệt nằm ở chỗ: 

Kinh nghiệm sống      =  Mẫu hình + Câu hỏi liên tục về mẫu hình đó
Kinh nghiệm đóng băng =  Mẫu hình + Niềm tin rằng mẫu hình đó luôn đúng

Người có kinh nghiệm sống luôn hỏi: "Lần này có giống lần trước không? Điều kiện nào giống, điều kiện nào khác?"

Người có kinh nghiệm đóng băng chỉ hỏi: "Cái này giống cái gì tôi đã biết?" -  và dừng lại ở đó.

Đây là một vấn đề tinh tế hơn. Không phải lịch sử có tội. Cách đọc lịch sử mới tạo ra vấn đề.

Đọc lịch sử để tìm công thức? Sai. Lịch sử không cho công thức. Ai học lịch sử để sao chép thì sẽ sao chép sai, vì bối cảnh không bao giờ giống nhau hoàn toàn.

Đọc lịch sử để hiểu động lực? Đúng. Lịch sử cho thấy tại sao mọi thứ xảy ra, không chỉ cái gì đã xảy ra. Hiểu động lực cho phép nhận ra cùng một động lực đang vận hành trong hình dạng mới.

Đọc lịch sử chọn lọc để xác nhận điều đã tin? Nguy hiểm. Đây là Confirmation Bias cộng với authority của quá khứ. Và đây mới là vấn đề thực sự của nhiều nhà lãnh đạo - không phải có quá nhiều kinh nghiệm, mà là chỉ nhớ những kinh nghiệm xác nhận thế giới quan hiện tại.

Chối bỏ hoặc xem nhẹ kinh nghiệm và lịch sử không giúp thành công hơn trong BANI. Ngược lại, người không có gốc rễ kinh nghiệm sẽ bị cuốn theo mọi làn sóng mới, không phân biệt được đâu là tín hiệu thực đâu là nhiễu, và tái phạm những sai lầm mà lịch sử đã ghi lại rõ ràng.

Nhưng giữ nguyên kinh nghiệm mà không kiểm tra liên tục cũng không giúp thành công hơn, vì BANI thực sự tạo ra những điều kiện mới mà kinh nghiệm cũ không bao phủ.

Điểm đến không phải là một trong hai cực. Điểm đến là mối quan hệ trưởng thành với kinh nghiệm của chính mình. Phải tin tưởng có điều kiện. "Tôi đã làm vậy và thành công - trong điều kiện nào?"

Kinh nghiệm cho câu hỏi tốt hơn, chứ không phải câu trả lời. Phải chủ động tìm bằng chứng kinh nghiệm sai.

Lịch sử không phải là bài học cần thuộc, mà là nguồn dữ liệu cần phân tích.

Nhà lãnh đạo giỏi nhất trong BANI không phải người ít kinh nghiệm nhất, họ thường là người nhiều kinh nghiệm nhất và đặt câu hỏi về kinh nghiệm đó nhiều nhất.

Kinh nghiệm cho họ bộ lọc. Câu hỏi liên tục giữ bộ lọc đó không bị tắc nghẽn.

Lịch sử cho họ thấy những gì con người đã làm và hậu quả ra sao. Tư duy phê phán giữ cho bài học lịch sử không trở thành công thức cứng nhắc. Vấn đề của BANI không phải là kinh nghiệm hay lịch sử. Vấn đề là niềm tin rằng kinh nghiệm và lịch sử đã đủ, mà không cần kiểm tra liên tục trong ánh sáng của thực tại đang thay đổi.

Hình mẫu lãnh đạo lý tưởng trong thời đại BANI

Tư duy tìm kiếm một hình mẫu hoàn hảo để sao chép là tư duy của thế giới tuyến tính. Trong BANI, không có công thức nào đúng với mọi bối cảnh - kể cả công thức được chưng cất từ người vĩ đại nhất.

Quan sát người thật trong hoàn cảnh thật vẫn là cách học sâu nhất, không phải để sao chép, mà để hiểu tại sao họ làm gì, trong điều kiện nào, và với cái giá nào.

Dựa trên phân tích và đánh giá từ các tiêu chí đã trình bày lan man bên trên (có tham vấn vài nhân vật thật + 10 chatbot), thật đáng ngạc nhiên, dưới đây là hình mẫu nhiều người/bot cho rằng đáng nhìn sâu hơn.

1. Võ Nguyên Giáp - mẫu lãnh đạo thành công trong BANI cực đoan

Võ Nguyên Giáp được coi là một người đã sống trọn vẹn nhất trong điều kiện BANI - dù không phải BANI của thời đại này nay - mà BANI của sinh tử, một hoàn cảnh BANI cực đoan nhất.

Môi trường ông sống - Việt Nam giai đoạn 1925-1975, được coi là một ví dụ điển hình của BANI:

Brittle - Giòn vỡ ở mức tuyệt đối: Mọi nguồn lực luôn ở ngưỡng sụp đổ. Một thất bại sai thời điểm có thể xóa sổ toàn bộ chiến dịch. Không có safety net, không có Plan B được bảo đảm.

Anxious - Lo âu ở quy mô quốc gia: Dẫn dắt một dân tộc trong trạng thái lo âu tập thể kéo dài hàng thập kỷ, và giữ được định hướng chiến lược trong khi quản lý tâm lý của hàng triệu người.

Nonlinear - Phi tuyến là công cụ, không phải thách thức: Chiến tranh nhân dân, chiến tranh du kích - bản chất là khai thác tính phi tuyến. Lực lượng nhỏ hơn nhiều tạo ra hậu quả không tương xứng thông qua thời điểm, địa hình, và tâm lý - không phải qua sức mạnh trực tiếp.

Incomprehensible - Khó hiểu là vũ khí chiến lược: Làm đối thủ không đọc được mình là mục tiêu có chủ đích. Điện Biên Phủ là đỉnh cao của việc tạo ra tình huống mà đối thủ - dù có nhiều thông tin hơn, công nghệ cao hơn, nguồn lực mạnh hơn - không thể diễn giải được thực tại đang diễn ra trước mắt họ.

Võ Nguyên Giáp thua nhiều trận trước khi thắng toàn bộ cuộc chiến. Ông chấp nhận thất bại chiến thuật như thông tin, không phải thảm họa. Ông thay đổi phương pháp nhiều lần trong khi giữ nguyên mục tiêu chiến lược. Và ông làm tất cả điều đó với kinh nghiệm và lịch sử, không phải bất chấp chúng. Ông nghiên cứu sâu lịch sử quân sự, chiến thuật Tôn Tử, kinh nghiệm các cuộc kháng chiến trước. Ông không chối bỏ quá khứ, ông dùng quá khứ như nền tảng để sáng tạo trong hiện tại. 

Ông cho chúng ta bài học BANI cốt lõi: sự kiên định về mục đích, sự linh hoạt về phương pháp, và khả năng học từ thất bại mà không bị thất bại định nghĩa - đây là ba điều tạo nên lãnh đạo BANI ở cấp độ cao nhất.

2. Elizabeth Holmes - ví dụ cho mẫu lãnh đạo BANI sai lầm

Bề ngoài, Holmes có mọi thứ của một nhà lãnh đạo BANI: tầm nhìn táo bạo về tương lai, khả năng thuyết phục người khác về điều chưa tồn tại, sẵn sàng phá vỡ quy tắc của ngành, chịu đựng được áp lực khổng lồ.

Nhưng có một sự khác biệt căn bản: Các nhà lãnh đạo BANI giỏi đặt cược vào điều họ tin là thật dựa trên hiểu biết sâu. Holmes đặt cược vào điều bà biết là không thật, và che giấu sự không thật đó.

Sự khác biệt giữa "tầm nhìn chưa được thực tế xác nhận" và "gian lận" là ranh giới đạo đức không thể vượt qua - dù thế giới có BANI đến mức nào. 

BANI không phải lý do để tạo ra sự chắc chắn giả tạo khi không có. Chính xác ngược lại, nhà lãnh đạo BANI chân thực phải có dũng khí để nói "Tôi không biết" khi không biết, và "Đây là rủi ro thực sự" khi có rủi ro thực sự.

Nhìn lại Võ Nguyên Giáp, Satya Nadella, Jensen Huang - họ đến từ bối cảnh hoàn toàn khác nhau, ngành hoàn toàn khác nhau, thời đại hoàn toàn khác nhau. Nhưng có bốn điểm chung:

• Mục đích đủ lớn để không bị lung lay bởi phương pháp. Họ cực kỳ linh hoạt về cách làm vì họ cực kỳ rõ ràng về làm gì và để làm gì. Mục đích là neo, không phải kế hoạch.
• Học từ thất bại nhanh hơn học từ thành công. Không ai trong số họ có con đường thẳng. Tất cả đều có những thất bại lớn, và đều dùng thất bại như dữ liệu, không phải như bản án.
• Xây dựng được đội ngũ nói thật. Họ tạo ra môi trường mà thông tin xấu đến được tai người ra quyết định. Đây không phải tính cách - đây là thiết kế có chủ đích.
• Không đồng nhất bản thân với mô hình hiện tại. Họ sẵn sàng phá vỡ thứ đang hoạt động để xây dựng thứ sẽ hoạt động tiếp theo. Kodak không làm được điều này. Nokia không làm được điều này.

Trong thế giới tuyến tính, bạn tìm người thành công và sao chép công thức của họ. Trong BANI, bạn nghiên cứu người thành công để hiểu nguyên lý nào đã hoạt động, rồi tìm cách áp dụng nguyên lý đó trong bối cảnh hoàn toàn khác của mình.

Hình mẫu lý tưởng nhất trong BANI không phải là người bạn sao chép. Đó là người giúp bạn đặt câu hỏi đúng hơn về chính mình và tổ chức của mình.

Và câu hỏi quan trọng nhất không phải "Tôi cần làm gì như họ?" mà là "Trong điều kiện của tôi, với nguồn lực của tôi, với đội ngũ của tôi — nguyên lý nào trong số này đang bị thiếu nhất?"